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35個問題對話松鼠拼拼楊俊:第一梯隊都要死一大批!

更新時間:2019-05-16 09:05:24    來源:見實    手機版

35個問題對話松鼠拼拼楊俊:第一梯隊都要死一大批!

見實 2019-05-16 09:05

今天的對話者是原美團聯合創始人,現松鼠拼拼創始人楊俊。楊俊經歷過千團大戰,還對打車行業做過深度研究,2018年8月開始ALL-in社區拼團。短短幾個月的時間,楊俊就帶領松鼠拼拼后來居上,躋身行業的第一陣營。

他如何認識社區拼團?這個賽道正在發生什么?為趕超對手,他又在做出怎樣的戰略部署?

這些問題是我們約楊俊聊的背后原因。對話原本是50多個問題,由于篇幅實在過長,我們刪減到35個問題,近8000字。希望大家多點耐心讀完。

如下,Enjoy:

松鼠拼拼創始人 楊俊

見實:社區拼團這個行業為什么還沒出現瘋狂補貼、打價格戰的現象?

楊俊:目前我們沒做任何補貼,所有商品都是有毛利的。整個行業只是有些區域在競爭,目前還沒出現大范圍打價格戰的跡象,但今年一定會出現。

現在還沒有打價格戰的原因,我心里是很清楚,是因為很多團隊融的錢還沒到賬,事實上我們現在是賬上錢最多的一家公司。所以,我們也沒有必要主動吆喝說去打價格戰。

社區拼團是一個低毛利的行業,所以必須長期控制好經營費用。你看我們的總部辦公地,雖然坐落在北京二環里,又臨近地鐵,但租金很便宜。如果我們公司在望京、國貿租豪華辦公室,肯定活不了多久。因為行業的成本結構根本不能支撐那么貴的辦公室。

見實:您認為今年這個行業會出現怎樣的局面?

楊俊:我認為社區拼團今年會發生很大的格局變化。還不是整個行業死一批的問題,是第一梯隊要死一批的問題。

到今年年底,社區拼團的行業絕對不會有現在這么多玩家,只能剩兩三家。

見實:您提到今年年底,第一梯隊的平臺會死一撥,從您的分析來看,是因為哪些方面的原因導致了這種情況?

楊俊:有幾個原因,第一個是早中期資本市場的聚集產生的馬太效應,因為業務早期需要大量錢,融不到錢的團隊,就沒有本錢去多地復制和擴張。互聯網時代再加上資本市場的特點,導致的就是這樣一個已經一再證明過了的歷史事實,無論是團購大戰、外賣大戰還是打車大戰都是如此。

所以為什么我說春節后沒有融到兩千萬美金的團隊,肯定不是第一梯隊,剩下的只能茍延殘喘,慢慢當炮灰被干掉。現在融了幾千萬人民幣,幾百萬人民幣的團隊,只能玩幾天,很快會被干掉,做不成時間的朋友。

供應鏈解決的是效率和成本問題,所以大團隊天然對小團隊有碾壓性的優勢。沃爾瑪為什么長這么大?沃爾瑪就是利用其在供應鏈上的規模效應,慢慢地把美國那些小玩家吃掉。

再加上互聯網時代,大量擁有產品研發信息化系統能力和運輸的團隊,他們足夠努力又足夠聰明,很快就能實現SOP(SOP,標準作業程序)的復制。大公司多開一兩個區,或者一兩個城市,不是什么負擔。因為邊際成本很低。過去的團購、外賣、打車都是這么干的。大規模的公司已經有賺錢能力,它還補貼去打,團購就這樣。

見實:社區拼團起源于長沙,但那幾家公司只是在長沙做起來,走不到上海、北京。松鼠拼拼為什么一開始就打全國路線,是因為哪些資源優勢,不能說是因為錢多吧?

楊俊:能做跨區域,我認為確實需要前提條件:

第一,資本的支持。錢的多少決定要去多少個地方;

第二,組織能力。首先有管理上萬人的能力,但上萬人又分布在很多城市,很多區域,又必須按照相對統一標準的步伐做事情,不然業務肯定做不好;

第三,很多人還沒有意識到這是一個全國性的大機會;

這三點,我相信也是現在很多團隊不做區域復制的原因。

見實:當初為什么決定用近150人的產品研發團隊,是過去遇到了一些坑才決定這樣做嗎?

楊俊:松鼠拼拼總部有五百多人,確實產品研發團隊就有150人以上。這個行業比拼的是規模和速度,可能一個月的時間就能相差很多。所以在去年11月,我們就開始重點引進研發人才強化系統建設,在12月底就搭好了班底。事實上每年元旦過后到春節前夕都是招工難的季節,我們選擇在招聘寒冬來臨之前把組建團隊搞完,對我們而言是得到了一個有巨大威力的武器,抓住了一個戰略性的機會。

我們產品研發團隊近150人干5個月,相比同行團隊20個人干5個月,松鼠拼拼比同行擁有了最少5個月的優勢。而且這五個月,我們對于對手是碾壓式的優勢,他們很難逆轉。我們本身做社區拼團就晚一些,必須抓住彎道超車的機會,要不然我們憑什么能趕超。

其實我們一直在做戰略規劃,看起來早期成本高一點,但能不能更早更快把事情干起來是關鍵,因為這件事情遲早是要干的。

見實:過去這幾個月,你們做了什么重要的事情嗎?

楊俊:松鼠拼拼過去兩個月做了最重要的兩件事情:第一,信息化系統建設;第二,組織升級,做了很大組織結構的調整。引進了很多優秀的專業的高端人才,比如前美團市場副總裁、前阿里菜鳥體系物流的副總裁,前永輝、華潤的高管等,今年都加入了松鼠拼拼。

我們非常重視技術上和產品上的積累,因為業務量大了以后,靠群接龍撐不住,靠Excel,靠紙筆更是不管用。所以,從春節前開始準備,跨過春節到現在,我們做了很重要的信息化系統建設。這個業務很復雜,主體是兩套系統:一個是用戶端,看團長的運營情況;第二個是供應端,包括采購、物流的效益系統。這兩個系統都需要大量的產品研發人員。

見實:這套信息化系統建設要解決的問題是什么?

楊俊:為什么要做信息化系統建設?首先這是行業大多數團隊都會遇到的問題“貨在哪都不知道”。這套系統確保“貨”在物理地址上可追蹤,從采購環節,到進倉庫,再到出庫,再到司機車上,再到團長手上,到用戶提走。社區拼團的行業本該就像快遞系統一樣,有詳實的記錄可查看可追蹤。

我個人敢保證社區拼團行業發展到現在,大多數運作團隊并沒有實現信息可視化跟蹤。這件事很恐怖,隨著訂單量越做越多,貨越來越多,用戶也不知道在哪兒等貨。“我所知道的,行業現在依然存在類似群接龍的工具在搞這件事兒,肯定搞不上去。因為我們自己經歷過,太清楚了。當業務規模起來之后,貨在哪兒不知道,錢在哪兒不知道,真的要命。”

跟業務模式很深也有關系,松鼠拼拼的本質也是電商平臺,是交易就會涉及整個現金流的流轉。

所以這套系統的作用在于確保包裹的每一個環節是透明的;每一個商品上的現金端,比如進價、售價、毛利,還有這筆錢的賬期都可通過系統所見,以及跟財務系統完全綁定,因為用戶下訂單后的商品,最后都要反饋給采購方,所以同財務系統的綁定也很重要。如果錢的賬期不能被跟蹤,錢就會出問題。

見實:履單這一塊,信息化系統建設也很重要嗎?

楊俊:履單的載體都是系統,舉個最簡單的例子,消費者下了訂單,訂單要流轉到采購人員那里,讓他去采貨;采完之后,要按照系統規定的時間,把貨入庫,入庫也需要一個系統;如果沒有系統,就無法跟蹤進程。再舉幾個例子:

商品實時端的記錄:生鮮都有保鮮保質期,如果不記錄信息,根本沒辦法搞。

出庫記錄:出完庫也要記錄,出了庫到司機手里也要記錄。這個行業應該沒有人說“司機都是自己的員工”吧,大批量都是和第三方合作,比如云鳥、駒馬、貨拉拉等企業合作,這都是外部員工。第三方都是一單一單結算,如果不把信息系統鎖死,把一車貨拉回家,我們都不知道,更無法定責。

團長端記錄:不可能讓團長每天用Excel表做記錄,不可能的。如果同行還可以持續用Excel表格處理,只能說明他們的業務規模太小了,沒有遇到過這種痛苦。

見實:構建信息化系統,松鼠拼拼是到了什么臨界點,才發現這個事情需要信息化系統做全面支撐的嗎?

楊俊:不是遇到了臨界點,而是為了迎接這個臨界點,我們提前做了規劃。前面也有提到,這是歷史真實,十一月底,十二月初我們技術人員就有一百五十人,春節期間不好招人,但春節后很快近兩百人。和我個人經驗有關,經歷過團購干過外賣,深度研究過打車,知道業務的特點,如果沒有信息化系統支撐,以及相應的人才支撐,是支撐不住的,更上不去。只有開始先做儲備,到了臨界點才可以繼續高增長運行。

見實:沒有這套系統之前的成本是多少,有了這套系統之后成本能降低多少?

楊俊:我們沒有這套系統之前,就是用紙、筆,用Excel,用郵件,就是這么土的方式。說實話,春節前都是這么用的,但我們用了兩個月之后,開發完信息化系統建設,逐漸就拋棄了紙和筆。

見實:就信息化系統建設來說,考驗你們的地方在哪里?

楊俊:組建團隊相當的難。產品研發團隊近150人,在幾個月內完成組建,這不是一般人能干得到的。行業里沒有哪個公司會這樣干,也沒有公司能干得到。

見實:哪些小區做的好,有什么特征?做的好的小區訂單量有多少?

楊俊:雖然我們做了很多小區,但沒有統一的特征,為什么?本質上小區有沒有做好,其實和小區經營人(團長)的能力有一定關系。

由于這個行業的特點,我其實希望大家不要把關注點放在社區拼團上。松鼠拼拼干的事情,本質上解決的是老百姓非常真實的消費需求。想想看,哪個社區的家庭消費者都有買蔬菜,水果,雞魚肉蛋,買牙膏,買香皂等等生活日常消費品的需求,實實在在的需求擺在那,非常堅實非常真實的剛需。無非是做的好不好的問題,并不存在什么好壞小區。

見實:小區做的好不好跟團長經營能力有很大關系,我們怎么樣找到更多適合的團長?

楊俊:這個問題這樣看,“我們內部其實并沒有把團長當成很特殊的群體,當我們把團長也當作是自己員工的時候,就回到更寬泛的問題是“能不能找個好員工”。把重點放在找上面。

就像公司招員工一樣,哪個公司能確保說“每一位都是好員工”,但本質是,就算招到一般的員工,我們也會把他培養出來。現在找團長是線下BD拓展加線上推薦,兩者結合的方式。

見實:您前面提到一個說法是,不要把關注點放在社區拼團上來理解你們做的事情,怎么說呢?

楊俊:跟我們公司愿景一樣,成為中國家庭最信賴的生活消費平臺。社區拼團,看起來很Low,很土,但本質上是在滿足家庭日常生活消費的需求。所以這是大畫面了,不只是拼團。

現在滿足家庭日常生活消費有很多方式,到店,到家,社區拼團等方式,只是各自沿著自己的賽道跑,但本質上這條馬路的終點就是家庭日常生活消費的大市場。

見實:目前用戶覆蓋情況怎么樣?

楊俊:松鼠拼拼現在用戶是400多萬。主要的省會城市都有所覆蓋,目前比較平均。

見實:您說趕超了其他平臺,體現在哪些方面呢?

楊俊:目前肯定是趕超的。資本層面我們趕超,團隊方面我們趕超,信息化系統建設我們趕超。你們可以走訪更多團隊了解一下,絕對沒團隊能比上我們的。

見實:如何核算盈利?松鼠拼拼現在盈利嗎?

楊俊:盈利我們目前是指在城市的緯度。不算總部成本,算上總部成本目前還沒法盈利,總部成本中產品研發一個月就一千萬,無法盈利,但沒有辦法,這是基礎設施建設,但我們規模擴大之后能夠均攤掉總部的成本。

見實:目前是四百萬用戶,松鼠拼拼如果能做老大,可以吃下來市場多大體量?

楊俊:長期看最少60%的市場份額,要不然怎么成為老大,老大肯定要過半。

見實:如何解決用戶端更大流量進來?

楊俊:這個行業的流量端,我稱它是網格化的流量,它不是全網流量,全網流量是開發了一個APP,可以到處打廣告,把用戶吸引過來。比如京東就是全網流量,不需要在乎用戶的地域,有快遞就能履約。

社區拼團是不行的,所以和團購、外賣很像,團購、外賣,都是網格化,只是每個網格大小不一樣。團購是城市化的網格;外賣更不一樣,外賣是一個中心點,是半徑五公里的蜂窩;社區拼團是更窄的網格,一個小區,最多可以覆蓋周邊的四個小區。

找適合的團長,是行業當中都很難的事情。所以早期的流量獲取就很尷尬,因為全網格化的流量沒有辦法利用,難度會更高,但價值也很大。

見實:松鼠拼拼的用戶畫像有怎樣的特征?

楊俊:用戶畫像,其實跟同行都一樣,這事情跟同行沒有什么區別。要理解的是,很多平臺刻意講差異性,但在我眼里,大家就是在挖金子,無非就是拼誰挖的多,挖的快。模式上都一樣。拼的就是組織能力,如何決策正確,不犯大錯,盡量少犯錯,把這個事情搞成。當年外賣有差異性嗎?打車有差異性嗎?沒有的。

見實:是團長決定賣什么,還是你們決定賣什么?

楊俊:團長不是組織者,賣什么東西不是團長決定的,還是我們自己做決策。

見實:目前松鼠拼拼的團長能拿到多少?

楊俊:總銷售額的10%。

見實:商品的推薦是根據什么?

楊俊:目前基本上是按照城市規則推薦。但未來,希望能夠按照社區的需求推薦商品。因為每個社區確實需求不一樣,運營的顆粒會更細,但遠還沒有到解決這一步的階段,目前還是解決城市這個維度。未來業務量到了一定規模,整個系統的建設,大數據的研究程度,可以做到“千人千面”的運營。

見實:松鼠拼拼在選品上瞄準的是哪一塊?

楊俊:充分體現性價比,迎合主流家庭的主流需求。主流家庭的主流需求在任何時代,他們追求的都是性價比。

見實:如果讓您選一個對手,您認為誰可以值得你們拼一拼?

楊俊:我心里肯定有。

見實:目前,有小團隊有找你們談收購的嗎?

楊俊:找過我們的有幾十家。我認為找我們的人還是有遠見的,但還是有很多團隊不愿意并購;現在很多團隊預期太高。現在很多求并購的公司,他們都花了很多不必要的成本在做這件事。

目前并購價格炒到了銷售額的1.5倍到2倍,也就是月銷售額假設是一千萬元,要花一千五百萬元到兩千萬元去收購。而且還只是月銷售額,他們沒有利潤,并購太貴了。

見實:做生鮮生意損耗過高,毛利低,所以有種看法認為現在社區拼團的模式,很難實現盈利。

楊俊:這就是商業模式本質問題,這個模式不是傳統的直營電商,損耗高,在我們這里不是這么回事兒,損耗高是因為以前做庫存,先采后賣,生鮮當然損耗高了。

比如你買了一車蘋果在那等賣掉,那一定很痛苦。我們是先收了錢再去買,當然損耗小。以前是要猜用戶想要什么,而且猜完之后還要下一筆大訂單先做庫存,比如生鮮品類,在倉庫里面發生了變化,造成的必然是損耗過高。

見實:現在損耗控制在多少?

楊俊:損耗在1個點出頭。

見實:分享一下踩過的坑,哪些讓您記憶最深刻?

楊俊:我們最開始踩過一個坑,就是因為之前沒有理解這個業務本質,我們一開始都不知道先建倉,其實去開發一個區域或者城市,先建倉才行,最早的時候都不知道,我們把消費者拉來了,貨也賣出去了,后來發現沒地方分揀。后來,有些城市在早期都是在露天場地上完成的分揀、包裝這些過程。所以,賣貨一定要有倉。這都是邊干邊學習的一個過程。

見實:進入到這個行業做這件事情,有哪些是超你們預期的?

楊俊:成長速度超過我們的預期,所以去年年會也提到這一點,我們只用了六個月時間干了美團早期十八個月的事情,體現在融資規模、員工數量,業務規模,訂單數量。

見實:這個行業三到五年期間,可以替代多大比例讓線下交易的消費者挪到線上來?

楊俊:三到五年,至少30%。

見實:近期有需要實體店的支撐嗎?

楊俊:暫時還沒計劃,現在我們把增長最強勁,用最健康的方式(半年時間內,在相對競爭不是那么激烈的情況下,或沒有競爭的情況下可以實現單城市贏利),能干好就很不錯了,初創公司沒有辦法搞這么多東西。我認為超長期一定會嘗試開店的業態。

其實還是回到消費者需求的層面,有些消費者就希望到店摸摸揀揀,看到東西再買,尤其是特殊的商品,就愿意去摸一摸。這也正是為什么電商沒辦法完全消滅線下的原因。

但我們先用互聯網方式采集到用戶畫像和更大更多的消費需求。未來我們就算嘗試這個業態,解決的也是效率。松鼠拼拼未來一定是靠大數據驅動的公司,比如開店要找有經驗的店長,但經驗一般只能起到60%的作用,上升到90%,要靠科學。開個店,如何知道這個社區的消費者喜歡買什么,不喜歡買什么,所以先用互聯網方式掃一遍。

見實:當初您為什么想做這個行業,開始是如何發掘發現這個市場的?

楊俊:我們團隊,其實在微信生態下研究了不少的機會,看到這個機會,還是源于長沙社區拼團的業態出現了異常的繁榮。現在,大家基本公認長沙是社區拼團的發源地。

我們也去長沙前前后后考察過兩個月,從供應商到團長到用戶,做了深度的交流。交流下來,我個人是非常興奮。興奮之處主要是兩點:第一點,這個市場本身,我認為是沒有被電商改造過的。以前這部分需求大家都在線下場景得到滿足,到店買,現在可以在網上買;第二點,是我自己當時的判斷,其實社區拼團的興起和長沙沒什么關系,不是只有長沙地區能干,而是有普適性的需求在這。長沙可以,南昌可以,甘肅也可以,長春也可以。

我交流的時候經常跟大家說“這個市場是圍繞家庭日常生活的消費場景”,尤其是成家的,每天家里買東西的消費場景。這是市場正在走向線上化的進程,勢不可擋。

現在看社區拼團行業,以及周邊行業,有大量的初創公司或者模式,其實都在做線上互聯網化進程的一部分。但社區拼團,增長最強勁,也是最健康的,而且覆蓋度最廣。這也是我們去選擇干這個事情的重要原因。

但對于創業者來說,最郁悶的地方是什么呢?創業者只能選一個。跟投資人不一樣,投資人可以說這個好,另一個也好,那就全投。但創業者沒辦法,一定是挑出來最好的,四五年,甚至長達五到十年,我只能賭一件事情,所以只能挑一個。

見實:做社區拼團和您美團的經歷有關嗎?

楊俊:跟美團沒關系。我認為只是剛好跟美團外賣很像,甚至跟滴滴打車也很像。當初還是要看社區拼團行業到底能發揮什么樣的價值。有幾點非常契合:第一,是一個非常確定性真實的需求,因為是一個家庭日常的生活消費的場景,每天都有買的需求;第二,是一個沒有被互聯網有效改造地需求場景;第三,是一個巨高頻的場景,消費頻次比外賣還高。回到最普通的家庭來說,他們點外賣的需求很少,寧愿自己做飯。

見實:為什么以前菜市場沒有被改造成功,現在可以了?

楊俊:很真實的原因是,以前的一些創業公司,甚至一些大公司,把買菜的事情想的太簡單了。他們只是把消費者買菜的需求附加了一個配送服務;也就是說以前只提供跑腿服務,我認為這個事情是不對的。

作為以家庭日常生活的消費場景,尤其以生活化為主的消費需求,想要用互聯網方式改造它,就一定要涉及供應鏈——選品、采購、配送環節,不可能只做配送環節。

如果還只是跑腿服務,這種模式下必然會導致一個結果:商品定價會高出正常市場的價格,那么用戶付出的成本自然就會高,老百姓肯定不愿意持續買下去。很簡單的道理,菜市場賣貨的人要賺錢,配送也要賺錢,最后到商品定價的環節,商業模式上自然會把這兩個利潤都留出來。假設,菜市場的某菜品只賣五塊錢或八塊錢,中間再附加一個十二塊錢的配送費,消費者肯定不干。

為什么現在可以了?現在這個行業,從選品到采購,到配送都做了,還賣八塊錢,事情就成立,相當于平臺端只賺一份錢。畢竟老百姓也會認為互聯網方便,和自己去菜市場買相比又差不多,自然愿意買。所以這個行業一定要涉及供應鏈,苦點累點沒關系,因為只有這樣商品定價老百姓才會持續性接受,商業模式才得以成立。以前大家都不愿意干這么苦的活,所以沒做成。前期有錢燒可以玩,但沒有錢燒了呢,最后都要靠自己賺錢。

另外,我們實地考察之后,主流家庭生活的日常消費支出是非常低的,比如每日優鮮上的蔬果,普通老百姓不會買的,因為太貴。主流家庭的主流需求永遠是性價比,任何時代都是這樣。這也充分解釋為什么在汽車行業會有不同的品牌,不同的定位,有賣寶馬奔馳的,賣保時捷的,有賣布加迪威龍的,但高端車只是切了很小一部分人群的需求。最牛的汽車企業還是豐田和大眾,性價比高,所以主流家庭的主流需求永遠是性價比。

互聯網化的進程的本質是什么?本質是通過互聯網把巨多的費用支出和成本,讓計算機來承擔。傳統企業的事情是人干的,互聯網企業中長期是計算機干的,改變效率的提升,及經營成本的降低。

這是整個時代的機會,為什么所有的行業都要會互聯網+,大多是因為紅利,不斷通過技術讓計算機完成人工干的事情。為什么我們開發建設信息系統非常重要,未來一定會極好地發揮出降成本提效率的作用,而且不會犯錯等更多優勢出來,這也是信息化革命一個大的前提。過去類似的行業,比如團購、外賣、打車都是這樣。早期都是靠很多人來驅動,但慢慢系統化建立起來之后,大部分事情都系統化,讓計算機干。當然未來AI牛了再說,強人工智能還遠。

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